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人力资源系列：传统家族式企业如何培养接班人

bensonyan
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加入时间: 2006/07/03
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标题: 人力资源系列：传统家族式企业如何培养接班人 (1226 reads) 时间: 2006-7-03 周一, 02:47

作者：bensonyan 在项目找投资与合作发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

欧阳严明顾问|闫军
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人力资源系列：传统家族式企业如何培养接班人
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麦肯锡一项关于家族企业的研究结果表明：
全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

而JP摩根投资银行通过研究分析20年来《福布斯》全球400首富排行榜，发现平均只有20%的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80%都被“淘汰出局”。这似乎印证了我国“富不过三代”的说法：第一代人凭艰苦创业而成功，第二代人还可凭上一代人的经验和威望守业，从第三代人起开始衰败，甚至崩溃。所以，接班人问题成为了全球家族企业都不得不面对的难题。

据估计，由家族所有并经营的企业在世界企业总数中所占的比重有65%-80%，而世界500强企业中有40%以上都是家族经营企业。在东亚和东南亚地区，家族企业的比重更高，在我国迅速崛起的民营经济中，有90%以上的企业都是家族企业。接班人问题往往直接关系家族企业的生命延续。

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欧美企业：个人发展团队辅佐

在欧美地区，家族企业有着悠久的历史和举足轻重的影响。
数据显示，家族企业创造了美国78%的就业机会，雇佣了劳动力市场上60%的就业者，创造了全美国GDP总值的一半。而在德国，家族企业的发展指数10年间飚升了206%，而非家族企业发展指数仅上升47%。

由于有着相对成熟的商业环境，欧美的很多家族企业并不强调家族成员在企业中的日常管理权，很多家族企业都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了单纯食利阶层。但是，有的家族企业还是很强调家族对企业的控制力，所以很注重对继承人的培养。对于家族继承人来说，教育背景、社会经历、管理经验等都应是其必备的素质。所以，继承人在正式接管公司大权之前，往往经历丰富。

前不久因意外身亡的米其林集团第四代继承人爱德华·米其林，从法国里尔高等工艺制造学校毕业后，加入了法国海军。退伍后，爱德华隐姓埋名进入父亲的工厂实习。不久，他以学徒工的身份到米其林研究中心工作。1993年到1994年间，现日产CEO(时任米其林北美总裁)的卡洛斯·戈恩手把手帮助爱德华，把他安排到北美的货车轮胎部门担任主管，负责北美货车轮胎的销售和售后服务。直到1999年爱德华才正式继任米其林总裁的位置。

在美国，如果还未等继承人成年，上一代就不幸去世，家族企业一方面会建立一个律师、银行家等组成的团队托管财产，另一方面为继承人聘请一个由教师、律师、公关人员、公司元老组成的辅导团队，协助培养企业继承人。在他们的辅佐下，等到继承人成年后，再移交股权和财产。这样做的优势在于降低了企业因领导突然更迭而造成的经营风险，企业领导层也不会乱了阵脚。这样的情况，在希尔顿家族、希腊船王奥纳西斯家族都曾出现过。

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香港企业：高瞻远瞩未雨绸缪

相对于欧美企业来说，受儒家文化影响较重的东亚企业，则更希望能保持家族对企业的控制权，注重从家族内部选定继承人，因此也加大了企业发展的风险。

如韩国的大成公司，现任总裁金英勋和自己的哥哥金英洙一直在为争夺集团经营的权力而斗争，兄弟内讧削弱了大成的实力。原因就在于他们的父亲对儿子们没有一个具体的接班计划，只是在去世前三个月才为他们在公司里安排了职位。幼子英勋尽管具有相当的领导能力，并为父亲所赏识，但英洙是长子，按照儒家传统，自然是英洙说了算，结果就造成了日后的矛盾。

研究家族企业制的专家认为：
在东亚地区，由于文化传统和市场发育的关系，家族企业如果没有现成的继承计划，容易在投资者、合作伙伴和雇员中引起不良后果。研究发现，缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因，大约70%的家族企业在其创始人死后或者退休后，被出售给了别人或进行了清算，所以，他们面临的接班人问题更加迫切。

香港的李嘉诚一直被看作东亚企业家的代表人物，而李嘉诚在接班人培训上也是煞费苦心。据称，李嘉诚的两个儿子李泽钜、李泽锴兄弟长到八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，他将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过自己的劳动挣来的。兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们俩去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行，在异国他乡小有业绩后才回到香港。之后兄弟俩先后进入李嘉诚的长实、和黄，并逐渐担任重要职务。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职，而李泽楷则在和黄工作一段时间后，出去另创电讯盈科，并在之后的收购战中一举成名。

香港另一家传奇家族企业李锦记，从1888年创立，如今已经传到了第四代，企业仍在健康发展。1972年，李锦记第三代传人李文达接掌企业，他共有四个儿子，从他们很小的时候，李文达就注意培养他们的商业意识，很多商业洽谈的场合，父亲都会带他们一起去，让他们慢慢体会经商之道。李文达一方面让子女从小接受西方思想文化的冲击，允许子女去尝试冒险运动来磨练自己的意志，另一方面，他又以浓郁的东方传统文化观念来教育子女，极其注重家庭伦理。目前，李锦记的第四代兄弟四人，都接受过良好的教育，老大李惠民担任公司主席，老二李惠雄主管财务及房地产，老三李惠中主管生产、物流和中国市场，老四李惠森则主管发展传统中药以及营养保健品。

李文达认为，家庭不和睦，事业就会散掉。
很多家族都是以生意为核心，结果家族出了问题，生意跟着受挫，而李锦记是以家族为核心，只把生意看成家族的一部分。
所以李文达定下规矩：
第一，结婚后只能有一个家庭，否则要退出董事局；
第二，不能离婚，否则也要离开董事局，股份可以保留，但不得参与任何决策。

目前，李氏家族的第五代正在成长，李文达特别规定，公司可以负担第五代全部教育费用，但他们至少要读到大学毕业，并在其他公司工作三年，通过考试才能进入公司，而且必须从基层做起。

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内地企业：模式未定仍在探索

目前，随着改革开放一起成长起来的大陆家族企业，已经先后进入了上下两代接班的交替期。对于发展时间相对较短，无论是内部管理还是外部环境还相对不成熟的大陆企业来说，接班人的培养依然处在探索过程中。

方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面。

而2003年猝然辞世的海鑫董事长李海仓，早就决定送一双儿女出国深造。他认为，国际贸易可以在实践中慢慢学，关键要把市场营销和企业管理学好。儿子李兆会在澳洲主要学这两门课程，这为他日后接掌海鑫做好了铺垫。

目前，国内民营企业的第一代创业人多数都选择将子女送到国外学习，但这种单一的学习模式是否能够真正适应未来企业的需要，还要通过更长时间的观察。目前，在国内的一些商学院里，也出现了针对以家族企业培养接班人为目标而设的课程，其中包括经济管理理论、商业操作、法律甚至汽车驾驶，但目前这些课程并不为企业所看好。

　　有专家指出，第一代民营企业家在创业过程中，很多人都面临财务混乱、任人唯亲、股权模糊、刚愎自用等问题。第二代要想将企业继续发展，势必要引入现代企业管理制度，但巨大的压力并不是每个人都能承受。另外，生活安逸、没遭遇过坎坷、接受新式教育的第二代，有相当一部分希望能从事自己喜爱的工作，对接班家族企业并没有多大兴趣。（来源：经济参考报）

［已被 bensonyan 在 2006-6-26 3:58:50 编辑过］

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